スコープとスケジュールのマネジメント
頻出約 38 分4 用語過去問 17 題
この単元の目標
- スコープに入るものと入らないもの、スコープの変更に当たる事柄を見分けられる。
- WBSの分解の進め方と、いちばん下の単位をどこで止めるかを説明できる。
- アローダイアグラムから最長の経路と全体の日数を求め、ガントチャートとの使い分けを判断できる。
用語総表（4 語）
用語
プロジェクトスコープマネジメントは、プロジェクトで作る成果物と、その完成に要る作業の範囲（スコープ）を決め、その範囲を保つように管理する活動である。
スコープは、納める物の範囲である成果物スコープ（例えば研修会で配る教材や報告書）と、行う作業の範囲であるプロジェクトスコープ（例えば会場の手配や受付の準備）の両面から捉える。決めた範囲はスコープ記述書に書き残し、何を対象外とするかもそこに明記しておくと、後で「それも入っていると思った」という食い違いを防げる。
たとえ引っ越しの見積りで、運ぶ荷物と運ばない荷物、梱包まで頼むかどうかを先に決めておくようなもの。後から追加を頼めば、料金や日程の相談がやり直しになる。
覚え方scope は「見る」を意味するギリシャ語に由来し、望遠鏡（telescope）の -scope と根が同じ。見渡せる範囲＝視野と覚えれば、視野の外は対象外だと結びつく。
出題のポイント
- 出題スコープは、プロジェクトが作る成果物と行うと決めた作業で、行う作業をはっきりさせるため日程や費用の計画より先に定める。使うだけの道具や外から受け取る資料、終了後の作業は入らない。
- 出題作る物や作業が増減したり中身が変わったりするのがスコープの変更で、担当者や場所、外注先が変わるだけなら当たらない。認められた変更のWBS更新はスコープ、納期・要員の調整は統合マネジメントの仕事である。
- 出題範囲を変える依頼は、担当者がその場で受けたり断ったりせず、変更管理の手順に乗せる。変更の決定権がある会議体や責任者が費用や納期への影響を見て判断し、却下することもある。
この用語の過去問 3 題 プロジェクトスコープマネジメント →
WBS（Work Breakdown Structure）は、プロジェクトの成果物とそれを作る作業を、全体から下へ階層的に分解して木の形に整理した図表である。
図の木は、上の段ほど大きなまとまり、下の段ほど担当者が手を動かす一つ一つの作業になる。教材の作成だけが4段目まであるのは、スライドづくりと印刷をひとまとめにしたままでは、担当や日数を決めるにはまだ大きいからである。いちばん下の単位はワークパッケージと呼び、各要素の中身はWBS辞書という文書で補う。
たとえ仕切りの多い道具箱に似ている。大きな引き出し（まとまり）を開けると小さな仕切り（一つ一つの作業）があり、どこに何があり、何が抜けているかが一目で分かる。
覚え方Breakdown は「内訳」。家計の内訳を費目ごとに分けるのと同じく、プロジェクトの内訳を木にしたもの、と英語の意味から覚える。
出題のポイント
- 出題WBSは、作るべき成果物と作業を階層に分けて漏れなく洗い出したもので、作業ごとの工数を見積もる根拠にもなる。作業の順序や期間は表さない。
- 出題分解は全体から下へ進め、いちばん下はコストと期間を見積もって管理できる細かさで止める。いちばん下の細かさを作業の大きさや人数・日数で一律に決める規則はなく、全部の枝を同じ深さにそろえる必要もない。
- 出題WBS辞書は、WBSの各要素が何をする作業で、どうなれば完了かを定めて、作業の中身をはっきりさせるための文書である。
この用語の過去問 3 題 WBS →
「プロジェクトスコープマネジメント」と「WBS」の違い
アローダイアグラムは、作業を矢印、作業の区切りを丸で表してつなぎ、作業の前後関係と所要日数を一枚に示す日程の図である。
日数を変えると、クリティカルパスと全体の日数がすぐ再計算されます。
作業を表す矢印を矢線、矢線の始まりと終わりの丸を結合点と呼び、ある結合点から出る作業は、そこへ入る作業がすべて終わるまで始められない。開始から終了までの経路のうち所要日数の合計が最も長いものをクリティカルパスといい、その合計がプロジェクト全体の最短の所要日数になる（図ではA→B→ダミー→Eの13日）。図の点線は、EをBの完了まで待たせるためのダミー作業で、日数を持たず作業どうしの順序だけを表す。
たとえ夕食づくりで、ご飯を炊いている間に汁物と焼き物を作るようなもの。並行して進めても、いちばん時間のかかる流れが終わるまでは食卓に並べられない。
覚え方arrow は「矢」、ガントチャートの横棒は bar（棒）。矢ならつながり、棒なら期間、と形の英語を対にして覚える。
出題のポイント
- 出題作業の前後のつながりを網の形で描き、最長の経路であるクリティカルパスを探す図がアローダイアグラムである。WBSで分けた作業に順序を付けて日程を組む段階で使う。
- 出題経路が合流する結合点では、遅く終わる方の経路に合わせて次の作業が始まる。クリティカルパス外の作業の余裕は、その作業を通る最長経路と全体の最長経路の日数の差である。
- 出題クリティカルパス上の作業の遅れは、そのまま全体の遅れになる。全体を縮めるにはその上の作業を縮めるか順に行う作業を並行させるが、別の経路が最長になれば縮めた日数ほどは縮まない。
この用語の過去問 3 題 アローダイアグラム →
ガントチャートは、縦に作業、横に時間を取り、各作業の期間を横棒の長さで表す工程表である。
予定の棒（□）と実績の棒（■）を並べて描き、現在の時点まで実績の棒が予定の棒に届いているかを見ると、各作業が進んでいるか遅れているかが一目で分かる。図では、教材の作成の実績が1週目で止まり、2週目の予定に届いていないので遅れと読める。3週目の◆は教材が仕上がる予定の時点を示すマイルストーンの印で、棒と違って長さを持たない。
たとえ学校の時間割を横に倒し、教科の代わりに作業、時限の代わりに日付を並べた予定表のようなもの。塗りつぶした欄を見れば、今どこまで来ているかが分かる。
覚え方名前は、20世紀の初めに工場の工程管理でこの表を広めたアメリカの技術者ヘンリー・ガントに由来する。
出題のポイント
- 出題作業ごとの期間を横棒の長さで表し、進みや遅れを目で確かめられる図がガントチャートである。順序を表すアローダイアグラムとは使い分ける。
- 出題マイルストーンに当たるのは、期間を持つ工程や作業ではなく、工程の開始日や完了日のような節目の時点である。
- 出題ガントチャートで予定と実績を比べる進捗管理では、成果物が予定までにそろうかと、遅れが全体の日程に及ぼす影響を確かめる。費用の増え方はコスト管理、成果物の出来は品質管理の対象である。
この用語の過去問 3 題 ガントチャート →
要点
- スコープ（作る物と行う作業の範囲）が決まってから、日程・費用・品質の計画を立てる。
- 範囲の変更は、作る物や作業が増減したり中身が変わったりする場合を指し、変更管理の手順で影響を見てから決める。
- WBSは全体から下へ分解し、見積もりと管理ができる細かさで止める。
- アローダイアグラムで最も長い経路がクリティカルパスで、その上の作業の遅れはそのまま全体の遅れになる。
- ガントチャートは予定と実績の比較に強く、作業のつながりを見るにはアローダイアグラムを使う。
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