| 用語 | ひとことで | 種類 | 主な使いどころ |
|---|---|---|---|
| 経営目標 | 経営理念を実現するために定める具体的な到達点 | 目標 | 経営管理の出発点 |
| 財務・資産・人事・情報管理 | 経営資源ごとに分けた経営管理の 4 領域 | 管理の対象 | カネ・モノ・ヒト・情報の管理 |
| PDCA | 計画・実行・評価・改善を順に回す管理サイクル | サイクル | 業務の継続的な改善 |
| OODAループ | 観察から始めて素早く判断し行動する意思決定サイクル | サイクル | 変化の速い状況での意思決定 |
| BCP | 非常時にも重要業務を続ける、または早く再開するための計画 | 計画 | 災害や事故、障害への備え |
| BCM | BCP を策定し、決めた備えを保ちながら訓練・見直しを繰り返す管理活動 | 管理活動 | 平常時の訓練と計画の見直し |
| リスクアセスメント | リスクを洗い出して大きさを見積もり、対応の優先度を判断する取組み | 分析と評価の取組み | 何にどれだけ備えるかの優先度の判断 |
経営目標は、経営理念を実現するために、企業が一定の期間に到達を目指す具体的な水準である。
売上高や利益、市場シェアのように、達成できたかを後で確かめられる数値で示すことが多い。経営理念は企業が大切にする信念や価値観であり、目標に向けて経営資源をどう使うかの方針を経営戦略、それを期間ごとの行動の予定に落としたものを経営計画という。
たとえ登山で「山頂に立つ」と決めることにあたる。どのルートで登るか、何日目にどこまで進むかは、その後に決まる。
覚え方「理念」は向かう方角、「目標」はその方角に立てた旗。旗があるから、どこまで来たかを測れる。
出題のポイント
財務・資産・人事・情報管理は、経営管理の対象をカネ・モノ・ヒト・情報という 4 つの経営資源ごとに分けた管理領域である。
| 領域 | 対象の資源 | 主な内容の例 |
|---|---|---|
| 財務管理 | カネ | 資金の調達と運用、予算の管理 |
| 資産管理 | モノ | 設備や建物の取得と保全 |
| 人事管理 | ヒト | 採用、配置、評価、育成 |
| 情報管理 | 情報 | 情報の収集、保護、活用 |
4 つの領域は別々に動くのではなく、どの領域でも経営目標の達成に向けて計画・実行・確認の管理が行われる。例えば新しい工場を建てるときは、資金の手当て、設備の取得、人の配置、生産情報の仕組みづくりが同時に必要になる。
たとえ家庭でいえば、家計のやりくり、家や車の手入れ、家族の役割分担、予定表の管理をそれぞれ受け持つのに近い。
PDCAは、Plan (計画)・Do (実行)・Check (評価)・Act (改善) の 4 段階を順に回し、業務を少しずつ良くしていく管理サイクルである。
Act: ずれの原因に手を打ち、改善した内容を次の Plan に生かす。
Check で使う指標には、例えばKPI (重要業績評価指標) がある。Act では、計画と結果の差が出た原因に手を打ち、その内容を次の Plan に組み込む。
たとえ料理でレシピを決めて作り、味見をして、次は塩を少し減らすと決めるのに近い。
出題のポイント
OODAループは、Observe (観察)・Orient (状況判断)・Decide (意思決定)・Act (実行) を素早く繰り返し、変化する状況に合わせて行動を決める意思決定サイクルである。
Act: 選んだ行動をすぐに実行し、その結果を次の観察につなげる。
米国空軍のジョン・ボイドが、空中戦での意思決定をもとに提唱した考え方で、変化の速い市場での判断にも使われる。観察から行動までを短い間隔で回すほど、状況の変化に遅れずに判断を改められる。
たとえサッカーで、相手の位置を見て、空いた場所を読み、パスと決めて蹴るまでを一瞬で繰り返すのに近い。
出題のポイント
| 観点 | PDCA | OODAループ |
|---|---|---|
| 決め手起点 | 計画 (Plan) | 観察 (Observe) |
| 主なねらい | 業務を継続的に改善する | 変化に素早く対応して行動を決める |
| 向く場面 | 手順の決まった業務を時間をかけて良くする | 先が読みにくく状況がすぐ変わる |
BCP (事業継続計画) は、災害や事故、システム障害などで経営資源が損なわれても、重要業務を止めないか、止まっても早く再開できるように前もって定めておく計画である。
全面復旧: ほかの業務も順に戻し、平常の体制に戻る。
まず、止まると影響の大きい業務を選び、その業務をいつまでに再開するかの目標 (目標復旧時間) を決める。そのうえで、拠点や人員、システムが使えないときの代わりの手段と、非常時の連絡・判断の体制、実施の手順を定めておく。
たとえ停電の夜に備えて、懐中電灯の置き場所と、家族の誰が何をするかを前もって書いておくメモにあたる。
覚え方Business Continuity Plan の最後の P が「計画」。続ける (Continuity) ための計画書と読む。
出題のポイント
BCM (事業継続マネジメント) は、BCP の策定から、決めた備えの維持、教育・訓練、点検・見直しまでを平常時から繰り返して、非常時に計画が実際に機能する状態を保つ管理活動である。
点検・見直し: 見つかった不備や環境の変化を BCP に反映し、このサイクルを繰り返す。
計画は作った時点の組織やシステムを前提にしているため、そのままにしておくと実態と合わなくなる。訓練で手順の不備を見つけ、組織の変更や新しいリスクに合わせて BCP を直すことで、計画の実効性が保たれる。
たとえ停電に備えたメモを書いて終わりにせず、懐中電灯の電池が切れていないかを確かめ、年に一度は明かりを消して試し、足りない点を書き直すところまで含めた取組みにあたる。
覚え方Business Continuity Management の M は「マネジメント」。回し続ける活動の名前と読む。
出題のポイント
| 観点 | BCP | BCM |
|---|---|---|
| 決め手何か | 重要業務を続ける、または早く再開するための計画 (成果物) | BCP を作り、使える状態に保ち、改め続ける管理の活動全体 |
| 主な中身 | 重要業務、再開の目標時間、代わりの手段、手順 | 策定、備えの維持、教育・訓練、点検・見直しの繰り返し |
| 時間の軸 | 平常時に定め、非常時に発動する | 平常時から続ける |
リスクアセスメントは、事業を脅かすリスクを洗い出し、起こりやすさと起きたときの影響の大きさを見積もって、対応の優先度を判断する一連の取組みである。
評価: 見積もった大きさを基準と比べ、対応の優先度を判断する。
例えば JIS Q 31000:2019 では、リスクの特定・分析・評価の 3 段階から成るプロセスとされる。評価の結果は、リスクを避ける、減らす、他者に移す、受け入れるといった対応の選択につながる。
たとえ旅行の前に起こりそうなトラブルを書き出し、起きやすさと困る度合いで並べて、どれから備えるかを決めるのに近い。
覚え方アセスメント (assessment) は「査定」。リスクの値踏みをする作業と読む。
出題のポイント
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