| 用語 | ひとことで | 分類 | 主に扱う場面 |
|---|---|---|---|
| HRM | 人を経営資源とみなし、採用から定着まで一貫して管理する考え方 | 全体の枠組み | 人に関する管理の全体 |
| MBO | 自ら設定した目標の達成度で評価する管理手法 | 評価の手法 | 一つの評価期間の目標と評価 |
| CDP | 長期のキャリア目標に沿って配置や研修を計画的に組み合わせる仕組み | 育成の仕組み | 数年単位のキャリア形成 |
| リスキリング | 職務の変化に合わせて必要なスキルを新たに身につけること | 育成の取組み | 職務や役割が変わるとき |
| HRテック | 人事業務に AI やクラウドなどの IT を活用する手法 | 技術の活用 | 人事業務の効率化と高度化 |
| タレントマネジメント | 人材の情報を一元管理し、配置や育成に生かす取組み | 活用の取組み | 配置・登用・育成の判断 |
| リテンション | 人材の離職を防ぎ、組織への定着を促す施策 | 定着の施策 | 人材の流出を防ぐとき |
| DE&I | 多様性・公平性・包摂を重んじる組織の方針 | 組織の方針 | 多様な人材が力を発揮する環境づくり |
HRM (人的資源管理) は、人を価値を生む経営資源とみなし、採用から配置・育成・評価・処遇・定着までを一貫して管理する考え方である。
人件費として抑えるだけの対象ではなく、能力を伸ばして経営の目標達成に結び付ける対象として人を扱う。この単元のほかの用語は、評価・育成・活用・定着といった HRM の個々の場面を支える手法や方針にあたる。
たとえ選手の獲得から練習、試合での起用、契約の更新までを一つの方針で考えるスポーツチームの編成部門のようなもの。
覚え方ヒト・モノ・カネ・情報という経営資源のうち、HR (Human Resource) は「ヒト」の担当と覚える。
出題のポイント
MBO (目標による管理) は、従業員が上司と話し合って期間の目標を自ら設定し、その達成度で評価する管理手法である。
達成度を評価や処遇に反映し、振り返りを次の期の目標づくりに生かす。
目標を上から割り当てるのではなく本人が設定に加わるため、納得して取り組みやすくなる。個人の目標は部門や会社の目標とつながるように立て、期末に結果を振り返って次の目標へ生かす。
たとえ旅の前に自分で行き先と日程を決めておき、帰ってから予定どおり回れたかを確かめるようなもの。
覚え方Management by Objectives = 「目標 (Objectives) によって」管理する。経営学者ドラッカーが提唱した考え方。
出題のポイント
CDP (キャリア開発プログラム) は、従業員一人ひとりの長期的なキャリアの目標に沿って、配置転換や研修を計画的に組み合わせて育てる仕組みである。
計画を実施し、本人の成長や事業の変化に合わせて見直す。
本人の希望と、会社が将来必要とする人材像を面談などですり合わせ、数年単位の育成計画にする。実際の仕事を進めること自体を通じて技能を身につける OJT や、職場を離れて受ける研修 (Off-JT) は、この計画の中で使われる手段にあたる。計画は一度決めて終わりではなく、本人の成長や事業の変化に合わせて見直す。
たとえ登山の前に頂上までのルートと途中の山小屋を決めておき、天候を見ながら道を調整するようなもの。
覚え方P は Program (計画)。単発の研修ではなく、何年にもわたる育成の計画表と覚える。
出題のポイント
| 観点 | MBO | CDP |
|---|---|---|
| 決め手扱う期間 | 半期や 1 年などの一つの評価期間 | 数年単位の長い期間 |
| 主な目的 | 目標の達成と、それに基づく評価・処遇 | キャリアの形成と計画的な育成 |
| 本人の関わり方 | 上司と話し合って期間の目標を決める | 将来の希望を伝え、会社の人材ニーズとすり合わせる |
リスキリングは、新しい職務に就くときや、今の職務で求められるスキルが大きく変わるときに、それに必要なスキルを新たに身につけることである。
デジタル技術の広がりで仕事の中身が変わる場面で、企業が従業員に学ぶ機会や時間を用意して進めることが多い。身につける対象は、これまでの業務では使ってこなかった知識や技能である。
たとえ紙の地図を作っていた職人が、デジタル地図のデータ編集を学んで新しい部署で働くようなもの。
覚え方re (もう一度) + skill。仕事の変化に合わせて、道具箱の中身を入れ替えるイメージ。
出題のポイント
HRテックは、HR (人事) と Technology を組み合わせた言葉で、採用・評価・配置・育成などの人事業務に AI やクラウドなどの IT を活用する手法やサービスを指す。
例えば、応募書類の振り分けを AI が手伝ったり、勤怠や評価の記録をクラウドで一元管理したりする。事務の手間を減らすことに加え、蓄積した人材データを配置や育成の判断に生かすことも狙いになる。
たとえ手書きの出席簿を、集計まで自動でしてくれる出欠アプリに替えるようなもの。
覚え方「分野名 + Tech」の造語の一つ。金融なら FinTech、教育なら EdTech、人事なら HR Tech。
出題のポイント
タレントマネジメントは、従業員一人ひとりのスキルや経験、適性などの人材情報を集めて一元的に管理し、戦略的な配置や育成に生かす取組みである。
見える化した情報を、配置・登用・育成の判断に生かす。
誰がどの能力を持っているかを見える化することで、新しい事業や重要なポストに合う人材を社内から探しやすくなる。人材情報の収集や分析には、HRテックの仕組みが使われることが多い。
たとえ選手ごとの得意なポジションや成績を記録した名簿を見て、試合ごとに最適な布陣を組む監督のようなもの。
覚え方talent = 才能。人を頭数ではなく、持っている才能の単位で管理すると覚える。
リテンションは、必要な人材が辞めずに働き続けるよう、組織への定着を促す施策の総称である。
例えば、評価や報酬の見直し、柔軟な勤務制度、成長の機会や相談の場を用意することが手段になる。経験を積んだ人が抜けると採用や育成にかけた費用と時間が失われるため、新たに採ることと同じように引き留めることにも力を入れる。
たとえ穴の開いたバケツに水を注ぎ続けるより、まず穴をふさぐようなもの。
覚え方retain = 保つ・引き留める。データを保存しておく期間を retention period と呼ぶのと同じ語。
| 観点 | タレントマネジメント | リテンション |
|---|---|---|
| 決め手狙い | 人材の能力を見える化し、最適な配置や育成に生かす | 人材の離職を防ぎ、組織に定着させる |
| 主な手段 | 人材情報の一元管理と分析 | 処遇や勤務制度、成長の機会の見直し |
| 働く場面 | 配置・登用・育成を決めるとき | 辞める理由になりそうな不満や負担に手を打つとき |
DE&I は、ダイバーシティ (多様性)・エクイティ (公平性)・インクルージョン (包摂) の 3 つを組織の方針として重んじる考え方である。
| 要素 | 意味 |
|---|---|
| ダイバーシティ (多様性) | 人による違いがある状態 (属性・経歴・価値観など) |
| エクイティ (公平性) | 事情に応じた支えで、機会を得る条件をそろえる |
| インクルージョン (包摂) | 組織の一員として迎え入れ、活躍できるようにする |
違いを持つ人材を受け入れて経営に生かすダイバーシティマネジメントに、公平性と包摂の視点を加えて広げた考え方といえる。多様な人材を集めるだけでは力を発揮しにくいため、機会を得る条件をそろえ、受け入れる組織の側の仕組みも整えることを重んじる。
たとえ背の高さが違う観客に同じ高さではなく必要な高さの踏み台を配り、全員が試合を見られるようにしたうえで、同じ応援席に迎え入れるようなもの。
出題のポイント
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