| 用語 | ひとことで | 部門・単位の分け方 | 指揮命令・責任 |
|---|---|---|---|
| 階層型組織 | 上下の段を重ねたピラミッド形の基本構造 | 上位から下位への段 | 段に沿った1本の線 |
| 機能別組織 | 仕事の機能ごとに部門を分ける | 開発・生産・営業などの機能 | 機能ごとの部門長から経営トップへ |
| 職能別組織 | 機能別組織と同じ形を指す別の呼び名 | 専門の役割 (職能) | 機能別組織と同じ |
| 事業部制 | 事業の単位ごとに事業部を置く | 製品・地域などの事業 | 事業部が利益に責任を持つ |
| マトリックス組織 | 職能と事業を縦横に組み合わせる | 職能の軸と事業の軸の両方 | 上司が2人以上 |
| プロジェクト組織 | 目的のために期間を限って編成する | 目的ごとに各部門から人を集める | 期間中はプロジェクトの責任者の下で動く |
| カンパニー制 | 社内の事業分野を会社のように独立させる | 事業の分野 (社内カンパニー) | カンパニーが独立採算で責任を持つ |
| 持株会社 | 株式を持って子会社を束ねる | 別法人の子会社ごと | 株主として子会社を統括する |
階層型組織は、経営者を頂点に上位から下位へ段を重ねたピラミッド形の組織で、指示は上から下へ、報告は下から上へ伝わる。
誰が誰に指示を出すかという道筋を指揮命令系統と呼び、階層型組織ではこれが段に沿った1本の線になる。部門を何で分けるかは別の問題で、機能別組織や事業部制もこの上下の段を土台に組み立てられる。
たとえ部活動で、監督の方針がキャプテン、各パートのリーダーを経て部員へ届く流れに似ている。
覚え方「階」は階段の階。段を飛ばさず、1段ずつ上り下りして伝わる。
出題のポイント
機能別組織は、開発・生産・営業・経理のように仕事の機能ごとに部門を分けた組織である。
同じ専門の人が1つの部門に集まるので、知識や技能がたまりやすく、同じ仕事を部門ごとに重ねずに済む。反面、1つの製品を仕上げるには複数の部門の協力が要り、部門をまたぐ調整は経営トップに集まりやすい。
たとえ料理店の厨房で、焼き場・揚げ場・盛り付けと持ち場を分けるのに似ている。一皿を仕上げるには持ち場どうしの連携が欠かせない。
覚え方営業部・経理部のように「何をする部か」が分かる部署が会社に1つずつ並び、事業ごとのまとまりが無ければ機能別。
出題のポイント
職能別組織は、職能 (仕事の専門的な役割) を単位に部門を編成する組織で、機能別組織と同じ形を指す。
「職能」は人が担う専門の役割に、「機能」は仕事の働きに目を向けた言い方である。どちらの名前でも、部門の境目は仕事の専門の違いで引かれる。
覚え方「職能」の職は職人の職。職人の専門ごとに作業場を分ける姿を思い浮かべる。
出題のポイント
事業部制は、製品や地域などの事業の単位ごとに事業部を置き、各事業部に利益責任と事業に必要な機能を持たせる組織である。
事業部の中に開発・生産・販売などがそろうので、事業部長の判断で市場の動きに素早く応じられる。一方で、同じ種類の機能が事業部ごとに重なって置かれるため、人や設備に無駄が出やすい。
たとえ1人のオーナーが持つパン屋と花屋が、それぞれ仕入れから会計までを自分の店の中で回しているのに似ている。
覚え方製品名や地名の付いた事業部 (例えば「家電事業部」「関西事業部」) ごとに、営業や製造の部署が繰り返し置かれていれば事業部制の目印。
出題のポイント
| 観点 | 機能別組織 | 事業部制 |
|---|---|---|
| 決め手部門を分ける基準 | 仕事の機能 (開発・生産・営業など) | 事業の単位 (製品・地域など) |
| 利益の責任 | 会社全体で負い、部門ごとには分けにくい | 事業部ごとに負う |
| 強み | 専門性が深まり、機能の重なりが少ない | 市場の変化に事業部の判断で素早く応じられる |
| 弱み | 部門をまたぐ調整が経営トップに集まる | 同じ機能が事業部ごとに重なり、無駄が出やすい |
マトリックス組織は、職能の軸と事業 (製品やプロジェクト) の軸を縦横に組み合わせ、構成員が両方の部門に属する格子形の組織である。
| 職能の上司 / 事業の上司 | 製品Aの責任者 | 製品Bの責任者 |
|---|---|---|
| 開発部長 | 担当者 (開発 × 製品A) | 担当者 (開発 × 製品B) |
| 販売部長 | 担当者 (販売 × 製品A) | 担当者 (販売 × 製品B) |
1人が職能部門の上司と事業側の上司の双方から指示を受けるので、専門性を保ちながら事業の目的にも合わせて動ける。その代わり、2つの指示がぶつかると、どちらを優先するかの調整に手間がかかる。
たとえ学校で、クラス担任と部活動の顧問の両方から指導を受ける生徒に似ている。予定が重なると、どちらに従うか迷う。
覚え方matrix は数学の行列。行と列が交わるマスに1人ずつ人が入る。
出題のポイント
プロジェクト組織は、特定の目的のために各部門から必要な人を集めて期間を限って編成し、目的を果たしたら解散する組織である。
目的を果たしたら組織は解散し、メンバーは元の部門に戻る。
メンバーが元の部門の専門を持ち寄るため、新製品の開発のように部門をまたぐ課題に集中して取り組める。解散すると人は元の部門に戻るので、期限とゴールをはっきりさせて動く。
たとえ文化祭の実行委員会に似ている。各クラスから人が集まり、文化祭が終われば解散して元のクラスに戻る。
覚え方project の語源は「前へ投げる」。投げた先の目的に届けば役目を終える。
出題のポイント
| 観点 | マトリックス組織 | プロジェクト組織 |
|---|---|---|
| 決め手存続する期間 | 常設の組織構造として続く | 目的を果たすと解散する |
| 構成員の所属 | 職能の部門と事業側の部門の両方に同時に属する | 期間中はプロジェクトに属し、終われば元の部門に戻る |
| 指示を出す人 | 職能の上司と事業の上司の2人以上 | 期間中は主にプロジェクトの責任者 |
カンパニー制は、1つの企業の中で事業の分野ごとの組織を独立した会社のように扱い、大きな権限と独立採算の責任を持たせる組織形態である。
各カンパニーには、事業部制より広い範囲、例えば投資や資金の使い道の判断まで任されることが多い。ただし法律上は1つの会社のままである。
たとえ1つの家の中で、兄弟がそれぞれ自分の財布で暮らしをやりくりするのに似ている。住所は同じ家のままである。
覚え方社内カンパニーは「社内」が付くとおり、会社の内側にある会社。
出題のポイント
持株会社は、他の会社の株式を持つことでそれらの会社を子会社として支配し、グループ全体をまとめる会社である。
自らは事業を行わずグループの戦略や管理に専念するものを純粋持株会社、自らも事業を営みながら子会社を持つものを事業持株会社という。社名に「ホールディングス」を付ける例が多い。
たとえ株という手綱を握った御者が、別々に走る何台もの馬車の向きをそろえる様子に似ている。
覚え方英語の holding も「持つ」の意味で、ホールディングスという社名はここから来る。
出題のポイント
| 観点 | カンパニー制 | 持株会社 |
|---|---|---|
| 決め手法人の数 | 1つ (カンパニーは社内の区分) | 持株会社と子会社がそれぞれ別の法人 |
| まとめる手段 | 社内での権限の委譲 | 株式の保有による支配 |
この単元の過去問から 5 題
確認問題を解く