范围管理与进度管理
頻出约 38 分钟4 个术语过去问 17 题
本单元目标
- 能分辨哪些内容属于范围、哪些不属于，以及哪些事项构成范围变更。
- 能说明WBS如何逐层分解，以及最底层的单位分到哪里为止。
- 能从箭线图求出最长路径和总工期，并判断它与甘特图各自适用的场合。
术语总表（4 个）
术语
项目范围管理（プロジェクトスコープマネジメント）是确定项目要产出的可交付成果以及完成它们所需工作的边界（范围），并把项目保持在这一边界之内的管理活动。
范围要从两方面把握：一是交付物本身的范围，即产品范围（成果物スコープ），比如培训会上发的教材和报告；二是要做的工作的范围，即项目范围（プロジェクトスコープ），比如预订会场、准备签到。定下的范围写进范围说明书（スコープ記述書），并在其中写明哪些不做，以后就不会出现“我以为这也包括在内”的分歧。
类比就像搬家前请人报价时，先说好哪些东西要搬、哪些不搬，打包要不要也交给搬家公司。事后再追加要求，价格和日期就得重新商量。
记法scope 源自希腊语中“看”的意思，与望远镜 telescope 里的 -scope 同根。把它记成视野，视野之外的就是不做的部分。
考点
- 常考范围是项目要产出的可交付成果和决定在项目中进行的工作，为了明确要做的工作，要先于进度和费用计划确定。只是拿来用的工具、从外部收到的资料以及项目结束后的工作都不包括在内。
- 常考要做的东西或工作有增减、或内容发生变化，才是范围变更（スコープの変更），只是负责人、地点或外包方变了则不算。变更获批后更新WBS属于范围管理，调整交期和人员则是整合管理（統合マネジメント）的工作。
- 常考有人要求改变范围时，接到请求的负责人不当场答应或拒绝，而是把它交给变更管理（変更管理）流程。由有权决定变更的委员会或负责人评估对成本和交期的影响后再作判断，也可能予以否决。
该术语的过去问 3 题 プロジェクトスコープマネジメント →
WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）是把项目的可交付成果和产出它们的工作，从整体往下逐层分解，整理成树形的图表。
图中这棵树越往上是越大的工作块，越往下越接近负责人亲手去做的一项项工作。只有制作教材分到了第4层，是因为把做幻灯片和印刷放在一起仍然太大，难以确定由谁负责、需要几天。最底层的单位叫工作包（ワークパッケージ），各要素的具体内容由一份叫WBS词典（WBS辞書）的文件来补充。
类比就像一个分隔很多的工具箱。拉开大抽屉（大块）能看到小格子（一项项工作），什么东西放在哪里、缺了什么，一眼就能看出来。
记法Breakdown 有“明细、细目”的意思。就像把家庭开支按项目列成明细一样，WBS 就是画成一棵树的项目明细，可以从英文原意来记。
考点
- 常考WBS把要产出的可交付成果和工作按层级分解、毫无遗漏地列出来，也是估算每项工作工作量的依据。它不表示工作的顺序和期间。
- 常考分解从整体往下进行，最底层分到能估算成本和期间、并能加以管理的程度为止。最底层的细度没有按工作大小、人数或天数统一规定的规则，也不必让所有分支分到同样的深度。
- 常考WBS词典是规定WBS各要素做什么工作、做到什么程度算完成，从而明确工作内容的文件。
该术语的过去问 3 题 WBS →
「项目范围管理」与「WBS（工作分解结构）」的区别
箭线图（アローダイアグラム）是一种进度图：用箭头表示工作、用圆圈表示工作之间的分界点并把它们连起来，在一张图上表示工作的先后关系和所需天数。
修改天数后，关键路径和总工期会立即重新计算。
表示工作的箭头叫箭线，箭线起止处的圆圈叫节点（結合点）；从某个节点出发的工作，要等进入该点的工作全部结束后才能开始。从开始到结束的各条路径中，所需天数合计最长的一条叫关键路径（クリティカルパス），这个合计就是整个项目最短的所需天数（图中为A→B→虚活动→E，共13天）。图中的虚线是让E等到B完成后才开始的虚活动，它没有天数，只表示工作之间的顺序。
类比就像做晚饭时，一边煮饭一边做汤和烤菜。几件事可以同时进行，但要等最费时的那条线做完，饭菜才能端上桌。
记法arrow 是“箭”，甘特图的横条是 bar（棒）。箭表示衔接，棒表示期间，把这两个表示形状的英文词配成一对来记。
考点
- 常考把工作之间的先后衔接画成网状、用来找出最长路径即关键路径的图，就是箭线图。它用在给WBS分解出的工作排定顺序、编制日程的阶段。
- 常考在路径汇合的节点，下一项工作要等较晚结束的那条路径完成后才开始。不在关键路径上的工作，其余量等于经过该工作的最长路径与整体最长路径的天数差。
- 常考关键路径上的工作延误多少，整体就推迟多少。要缩短整体，可压缩关键路径上的工作或把先后进行的工作改为并行，但如果另一条路径成了最长路径，整体缩短的天数就会少于压缩的天数。
该术语的过去问 3 题 アローダイアグラム →
甘特图（ガントチャート）是纵向排列工作、横向表示时间，用横条的长度表示各项工作期间的进度表。
把计划横条（□）和实际横条（■）并排画出，看截至当前时点，实际横条是否追上了计划横条，就能一眼看出各项工作是按计划推进还是落后了。图中制作教材的实际横条停在第1周，没有达到第2周的计划，可以判断为落后。第3周的◆是表示教材预定完成时点的里程碑（マイルストーン）标记，它和横条不同，没有长度。
类比就像把学校的课程表横过来，用工作代替科目、用日期代替节次排出来的计划表。看涂满的格子，就知道现在进行到哪里了。
记法名称来自20世纪初在工厂生产管理中推广这种图表的美国工程师亨利·甘特。
考点
- 常考用横条长度表示每项工作的期间、能直观确认进度提前或落后的图是甘特图。它与表示顺序的箭线图要区分使用。
- 常考里程碑指的不是有期间的工序或工作，而是工序开始日、完成日这样的节点时刻。
- 常考用甘特图比较计划与实际的进度管理（進捗管理），要确认可交付成果能否按期备齐、延误对整体日程有多大影响。费用的增加属于成本管理，可交付成果的好坏属于质量管理。
该术语的过去问 3 题 ガントチャート →
要点
- 先确定范围（要做的东西和要做的工作的边界），再制定进度、成本和质量计划。
- 范围变更指要做的东西或工作有增减或内容改变，要按变更管理流程评估影响后再决定。
- WBS从整体往下分解，分到能够估算和管理的细度为止。
- 箭线图中最长的路径就是关键路径，这条路径上工作的延误会直接变成整体的延误。
- 甘特图擅长比较计划与实际，要看工作之间的衔接则用箭线图。
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